Un análisis de Vivi Hinojosa sobre los contenidos del IHIF

Qué ha aprendido la industria hotelera mundial de la crisis del coronavirus

La unidad del sector, el valor de la interacción humana y las necesarias humildad y agilidad

12 septiembre, 2021
Qué ha aprendido la industria hotelera mundial de la crisis del coronavirus

Análisis/La participación de los máximos representantes de las grandes cadenas internacionales en el foro de inversión hotelera IHIF celebrado en Berlín, ha permitido tomar el pulso del sector después de los 18 peores meses de su historia. Y el mensaje sin duda es positivo, no sólo por el momento en que nos encontramos, que parece verse la luz al final del túnel, sino sobre todo por las lecciones aprendidas por una industria que es ahora más resiliente. Lecciones en torno a tres enfoques: la importancia de la unidad del sector, porque juntos somos más fuertes; el valor de la interacción humana en todos los ámbitos; y la relevancia de un modelo de negocio basado en ser humildes y ágiles.

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Ya lo veíamos en Retos que afronta la hotelería mundial y herramientas para lograrlo, publicado por HOSTELTUR noticias de turismo: si esta crisis ha demostrado algo al sector ha sido que, en palabras de Christopher J. Nassetta, presidente y CEO de Hilton Worldwide, “somos mejores si estamos unidos que si avanzamos de manera individual”; algo de lo que se ha mostrado particularmente orgulloso Tony Capuano, CEO de Marriott International: “Nunca antes se había generado una relación tan estrecha entre propietarios, marcas y franquiciados, y entre los propios actores del sector”.

En este mismo sentido, Dimitris Manikis, presidente y director ejecutivo de Wyndham Hotels & Resorts para EMEA (Europa, Oriente Medio y África), ha incidido en que “lo que hemos aprendido en los últimos 18 meses ha sido el valor de la interacción humana”. Y Wyndham pudo comprobarlo al contactar con cada uno de sus franquiciados para ofrecerles garantías y mantener la sensación de seguridad que la marca podía proporcionarles.

De este modo buscaba generar confianza en sus socios y apoyar a los propietarios; un contacto emocional que también ha querido estrechar Choice Hotels International con propietarios y franquiciados, según ha detallado su presidente y CEO, Patrick Pacious, además de “aprender a esperar lo inesperable, como nos ha demostrado esta pandemia”.

Esa necesidad de interactuar con otras personas repercutirá asimismo en el ánimo viajero del cliente: la gente viajará más porque reencontrarse con otros se ha convertido en una prioridad; se han dado cuenta del valor del viaje en sus vidas, muchos disponen del dinero que no gastaron en pandemia y ahora tienen más flexibilidad para viajar fuera de los periodos tradicionales

La relación entre inversor y operador también se ha redefinido con la crisis, como ha confirmado Brian Kaufman, director ejecutivo de Blackstone Group; mientras que Dillip Rajakarier, CEO de Minor Hotels, ha destacado haberse enfocado más en la gente en estos últimos meses, tanto en los miembros del equipo como en los clientes, sobre todo en su seguridad.

Cambio de paradigma: humildes y ágiles

Esta edición del IHIF, el primer gran encuentro internacional de este tipo celebrado tras la pandemia, ha servido para constatar que la peor crisis de la historia del turismo ha pasado factura a un sector que sin embargo se ha mostrado más resiliente que nunca. La felicidad del reencuentro ha convivido con momentos muy emocionales, también en recuerdo de los que ya no están, dos directivos emblemáticos como Arne Sorenson, presidente y director ejecutivo de Marriott International, y Anders Nissen, CEO de Pandox.

Pero también ha habido otros momentos emocionantes, como la intervención del presidente y CEO de Accor, Sébastien Bazin, cuando ha reconocido que lo que le ha enseñado esta crisis ha sido a “ser humilde, asumir que no tenías el control. Era el momento de ser generoso y descubrir líderes entre los que estaban en primera línea”.

Los hoteleros, ha añadido, “tuvimos que tomar la decisión más difícil de nuestra vida: el cierre total. Pero hemos aprovechado este tiempo para repensar cómo operábamos nuestros hoteles y para estar más cerca que nunca de nuestros socios de interés. Hemos aprendido que no podemos volver a actuar como hacíamos antes de la pandemia, sino que las decisiones tenemos que tomarlas con el corazón y usar el cerebro sólo para decidir el calendario”.

Por su parte Hubert Viriot, CEO de Yotel, ha admitido asimismo que “con la crisis hemos aprendido a ser más ágiles”. De hecho Rajakarier ha asegurado que “las grandes marcas que no sean ágiles sufrirán más para adaptarse a la nueva normalidad”. Los planes de negocio deberán ser dinámicos y específicos para cada hotel, aplicar flexibilidad para individualizar y ver qué funciona en cada establecimiento.

Y es que, como han coincidido en señalar Viriot, Manikis y Michael Deitemeyer, presidente y CEO de Aimbridge Hospitality, lo primero que hicieron al estallar la pandemia fue olvidarse de las reglas y procedimientos establecidos, subrayando las necesarias colaboración y flexibilidad que deben regir la relación entre propietarios, operadores, arrendadores y gestores.

Manikis ha afirmado que “hemos tenido que olvidar lo que ya sabíamos, pero no debemos hacerlo con lo que hemos aprendido: debemos aprovechar cada oportunidad que se nos presente, tenga sentido y aporte valor a ambas partes, analizando por ejemplo más operaciones con gestores de marca blanca; y apoyar a los equipos locales de gestión, porque no tiene sentido imponer normas simplemente porque hayan funcionado en otros sitios”.

De izq. a dcha, Michael Deitemeyer, presidente y CEO de Aimbridge Hospitality; Dimitris Manikis, presidente y director ejecutivo de Wyndham para EMEA; Hubert Viriot, CEO de Yotel; y el moderador.

Otras de las iniciativas novedosas puestas en marcha han sido, por ejemplo, el equipo de asuntos gubernamentales organizado rápidamente por Aimbridge Hospitality para ayudar a su personal de primera línea a estar al día de las siempre cambiantes regulaciones y poder responder así con agilidad a las preocupaciones de sus clientes; al igual que un fondo de ayudas para apoyar a sus empleados como también hizo Accor, en éste último caso por valor de 200 millones de dólares al que accedieron 290.000 trabajadores.

En el caso de una cadena con modelo asset light como Yotel, desde las oficinas centrales establecieron las funciones clave a sus hoteles para reducir la carga a nivel propiedad. Lo que ha quedado claro es que para salir con éxito de tiempos tan difíciles, todas las partes tienen que trabajar unidas de manera eficiente.

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